Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang mempengaruhi dan memotivasi orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai tujuan bersama. Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Sedangkan kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mau melakukan pap yang diinginkan pihak lainnya.
Teori Kepemimpinan
Teori orang-orang terkemuka
Bernard, Bingham, Tead dan Kilbourne menerangkan kepemimpinan berkenaan dengan sifat-sifat dasar kepribadian dan karakter.
Teori lingkungan
Mumtord, menyatakan bahwa pemimpin muncul oleh kemampuan dan keterampilan yang memungkinkan dia memecahkan masalah sosial dalam keadaan tertekan, perubahan dan adaptasi. Sedangkan Murphy, menyatakan kepemimpinan tidak terletak dalam darir individu melainkan merupakan fungsi dari suatu peristiwa.
Teori personal situasional
Case (1933) menyatakan bahwa kepemimpinan dihasilkan dari rangkaian tiga faktor,
yaitu sifat kepribadian pemimpin, sifat dasar kelompok dan anggotanya serta peristiwa
yang diharapkan kepada kelompok.
Teori interaksi harapan
Homan (1950) menyatakan semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok maka
aktivitasnya semakin meluas dan semakin banyak anggota kelompok yang berhasil diajak
berinteraksi.
Teori humanistik
Likert (1961) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses yang saling
berhubungan dimana seseorang pemimpin harus memperhitungkan harapan-harapan,
nilai-nilai dan keterampilan individual dari mereka yang terlibat dalam interaksi yang
berlangsung.
Teori pertukaran
Blau (1964) menyatakan pengangkatan seseorang anggota untuk menempati status yang cukup tinggi merupakan manfaat yang besar bagi dirinya. Pemimpin cenderung akan kehilangan kekuasaaanya bila para anggota tidak lagi sepenuh hati melaksanakan segala kewajibannya.
Tipe-Tipe Kepemimpinan
Tipe kepemimpinan akan identik dengan gaya kepemimpinan seseorang. Tipe kepemimpinan yang secara luas dikenal dan diakui keberadaannya adalah :
1.Tipe Otokratik
Seorang pemimpin yang tergolong otokratik memiliki serangkaian karakteristik yang biasanya dipandang sebagai karakteristik yang negatif. Seorang pemimpin otokratik adalah seorang yang egois. Egoismenya akan memutarbalikkan fakta yang sebenarnya sesuai dengan apa yang secara subjektif diinterpretasikannya sebagai kenyataan.
Dengan egoismenya, pemimpin otokratik melihat peranannya sebagai sumber segala sesuatu dalam kehidupan organisasional. Egonya yang besar menumbuhkan dan mengembangkan persepsinya bahwa tujuan organisasi identik dengan tujuan pribadinya. Dengan persepsi yang demikian, seorang pemimpin otokratik cenderung menganut nilai organisasional yang berkisar pada pembenaran segala cara yang ditempuh untuk pencapaian tujuannya. Berdasarkan nilai tersebut, seorang pemimpin otokratik akan menunjukkan sikap yang menonjolkan keakuannya dalam bentuk
2.Tipe Paternalistik
Persepsi seorang pemimpin yang paternalistik tentang peranannya dalam kehidupan organisasi dapat dikatakan diwarnai oleh harapan bawahan kepadanya. Harapan bawahan berwujud keinginan agar pemimpin mampu berperan sebagai bapak yang bersifat melindungi dan layak dijadikan sebagai tempat bertanya dan untuk memperoleh petunjuk, memberikan perhatian terhadap kepentingan dan kesejahteraan bawahannya.
Pemimpin yang paternalistik mengharapkan agar legitimasi kepemimpinannya merupakan penerimaan atas peranannya yang dominan dalam kehidupan organisasional. Berdasarkan persepsi tersebut, pemimpin paternalistik menganut nilai organisasional yang mengutamakan kebersamaan. Nilai tersebut mengejawantah dalam sikapnya seperti kebapakan, terlalu melindungi bawahan. Sikap yang demikian tercermin dalam perilakunya berupa tindakannya yang menggambarkan bahwa hanya pemimpin yang mengetahui segala kehidupan organisasional, pemusatan pengambilan keputusan pada diri pemimpin. Dengan penonjolan dominasi keberadaannya dan penekanan kuat pada kebersamaan, gaya kepemimpinan paternalistik lebih bercorak pelindung, kebapakan dan guru.
3. Tipe Kharismatik
Seorang pemimpin yang kharismatik memiliki karakteristik yang khas yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang sangat besar dan para pengikutnya tidak selalu dapat menjelaskan secara konkret mengapa orang tertentu itu dikagumi. Pengikutnya tidak mempersoalkan nilai yang dianut, sikap, dan perilaku serta gaya
4.Tipe Laissez Fair
Persepsi seorang pemimpin yang laissez faire melihat perannya sebagai polisi lalu lintas, dengan anggapan bahwa anggota organisasi sudah mengetahui dan cukup dewasa untuk taat pada peraturan yang berlaku. Seorang pemimpin yang laissez faire cenderung memilih peran yang pasif dan membiarkan organisasi berjalan
Nilai yang dianutnya biasanya bertolak dari filsafat hidup bahwa manusia pada dasarnya memiliki rasa solidaritas, mempunyai kesetiaan, taat pada norma.
Nilai yang tepat dalam hubungan atasan –bawahan adalah nilai yang didasarkan pada saling mempercayai yang besar. Bertitik tolak dari nilai tersebut, sikap pemimpin laissez faire biasanya permisif. Dengan sikap yang permisif, perilakunya cenderung mengarah pada tindakan yang memperlakukan bawahan sebagai akibat dari adanya struktur dan hirarki organisasi. Dengan demikian, gaya kepemimpinan yang digunakannya akan dicirikan oleh .
5.Tipe Demokratik
Ditinjau dari segi persepsinya, seorang pemimpin yang demokratik biasanya memandang peranannya selaku koordinator dan integrator. Karenanya, pendekatan dalam menjalankan fungsi kepemimpinannya adalah holistik dan integralistik. Seorang pemimpin yang demokratik menyadari bahwa organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara jelas aneka tugas dan kegiatan yang harus dilaksanakan demi tercapainya tujuan organisasi.
Seorang pemimpin yang demokratik melihat bahwa dalam perbedaan sebagai kenyataan hidup, harus terjamin kebersamaan. Nilai yang dianutnya berangkat dari filsafat hidup yang menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia, memperlakukan manusia dengan cara yang manusiawi. Nilai tersebut tercermin dari sikapnya dalam hubungannya dengan bawahannya, misalnya dalam proses pengambilan keputusan sejauh mungkin mengajak peran serta bawahan sehingga bawahan akan memiliki rasa tanggung jawab yang besar.
Senin, 13 Januari 2014
Dinamika Konflik Dalam Organisasi
Kasus :
Bapak Subaki pensiunan dokter ahli bedah dan pernah mengikuti pendidikan manajemen, sekarang adalah Direktur Utama Rumah Sakit Kolombo. Pak Subaki baru saja memulai pertemuan dengan administrator rumah sakit saudara Asmuni. Tujuan pertemuan rapat adalah untuk mencari penyelesaian yang dapat di terima oleh semua pihak tentang masalah konflik wewenang antara saudara Rinto dan Kepala Bagian Operasi dr. Hastomo.
Masalah ini diberitahkan kepada Bapak Subaki oleh Dr. Hastomo. Dr.Hastomo telah mengajukan tantangan pada Subaki untuk bermain golf di lapangan Atma Jaya dengan satu alasan yaitu untuk mendiskusikan masalah rumah sakit dengan subaki. Masalah yang di persoalkan Dr. Hastomo menyangkut supervisor ruang operasi Rinto Panggabean. Salah satu sumber kejengkelan para ahli bedah adalah sikapnya bahwa penggunaan ruang operasi rumah sakit harus dibuat maksimum bila biaya-biaya rumah sakit akan di tekan atau di turunkan. Para ahli bedah mengeluh bahwa skedul pelaksanaan operasi sering kali tidak memungkinkan. Trelebih lagi sering waktu tidak mencukupi untuk persiapan efektif antar operasi sebelum prosedur berikutnya. Situasi mencapai kritis ketika Dr. Hastomo yang sedang menghadapi konfrontasi eksplosif dengan Rinto. Rinto mengajukan banding kepada administrator rumah sakit.yang sebaliknya memberi informasi kepada Dr. Hastomo bahwa pemecatan para perawat adalah hak administratif sehingga Dr. Hastommo tidak bisa memecat Rinto.
Setelah pertemuan antara Subaki dan Asmuni mulai dia menegaskan bahwa seorang administrator rumah sakit secara legal bertanggung jawab atas perawatan pasien dalam rumah sakit. Dia juga berpendaat bahwa kualitas penanganan pasien tidak dapat dicapai tanpa direktur memberikan wewenang kepada administrator untuk membuat keputusan, mengembangkan program, merumuskan kebijaksanaan dan mengimplementasikan prosedur. Dr. Hastomo kemudian minta kepada Subaki untuk memperjelas, dengan suatu cara definitif, garis-garis wewenang dalam rumah sakit Kolombo. Setelah Subaki mengakhiri pertemuannya dengan Asumni, kepemilikan masalah telah jelas baginya, tetapi penyelesaiannya masih belum belum begitu jelas. Subaki tahu bahwa perlu dibuat suatu keputusan dan segera.
Pertanyaan Kasus:
1. Mengapa saudara berpendapat bahwa konflik telah berkembang di rumah sakit Kolombo ?
2. Apakah penetapan garis-garis wewenang secara jelas akan memecahkan semua masalah-masalah yang di gambarkan dalam
kasus? Mengapa atau mengapa tidak?
3. Apa yang harus dilakukan Bapak Subaki?
Jawaban Kasus:
1. Karna konflik yang terjadi tidak lah mudah untuk di selesaikan dan butuh waktu
2. Jelas iya, Karna garis-garis membantu untuk mnyelesaikan masalah yaang terjadi
3. Memecahkan kasus yang terjadi dirumah sakit Kolombo dengan cara mengumpul petinggi-petinggi rumah sakit dan mengadakn rapat
Opini: dalam memecahkan kasus harus secara kekeluargaan seperti mgadakan rapat agar masalah yang terpecahkan menjadi jelas
Bapak Subaki pensiunan dokter ahli bedah dan pernah mengikuti pendidikan manajemen, sekarang adalah Direktur Utama Rumah Sakit Kolombo. Pak Subaki baru saja memulai pertemuan dengan administrator rumah sakit saudara Asmuni. Tujuan pertemuan rapat adalah untuk mencari penyelesaian yang dapat di terima oleh semua pihak tentang masalah konflik wewenang antara saudara Rinto dan Kepala Bagian Operasi dr. Hastomo.
Masalah ini diberitahkan kepada Bapak Subaki oleh Dr. Hastomo. Dr.Hastomo telah mengajukan tantangan pada Subaki untuk bermain golf di lapangan Atma Jaya dengan satu alasan yaitu untuk mendiskusikan masalah rumah sakit dengan subaki. Masalah yang di persoalkan Dr. Hastomo menyangkut supervisor ruang operasi Rinto Panggabean. Salah satu sumber kejengkelan para ahli bedah adalah sikapnya bahwa penggunaan ruang operasi rumah sakit harus dibuat maksimum bila biaya-biaya rumah sakit akan di tekan atau di turunkan. Para ahli bedah mengeluh bahwa skedul pelaksanaan operasi sering kali tidak memungkinkan. Trelebih lagi sering waktu tidak mencukupi untuk persiapan efektif antar operasi sebelum prosedur berikutnya. Situasi mencapai kritis ketika Dr. Hastomo yang sedang menghadapi konfrontasi eksplosif dengan Rinto. Rinto mengajukan banding kepada administrator rumah sakit.yang sebaliknya memberi informasi kepada Dr. Hastomo bahwa pemecatan para perawat adalah hak administratif sehingga Dr. Hastommo tidak bisa memecat Rinto.
Setelah pertemuan antara Subaki dan Asmuni mulai dia menegaskan bahwa seorang administrator rumah sakit secara legal bertanggung jawab atas perawatan pasien dalam rumah sakit. Dia juga berpendaat bahwa kualitas penanganan pasien tidak dapat dicapai tanpa direktur memberikan wewenang kepada administrator untuk membuat keputusan, mengembangkan program, merumuskan kebijaksanaan dan mengimplementasikan prosedur. Dr. Hastomo kemudian minta kepada Subaki untuk memperjelas, dengan suatu cara definitif, garis-garis wewenang dalam rumah sakit Kolombo. Setelah Subaki mengakhiri pertemuannya dengan Asumni, kepemilikan masalah telah jelas baginya, tetapi penyelesaiannya masih belum belum begitu jelas. Subaki tahu bahwa perlu dibuat suatu keputusan dan segera.
Pertanyaan Kasus:
1. Mengapa saudara berpendapat bahwa konflik telah berkembang di rumah sakit Kolombo ?
2. Apakah penetapan garis-garis wewenang secara jelas akan memecahkan semua masalah-masalah yang di gambarkan dalam
kasus? Mengapa atau mengapa tidak?
3. Apa yang harus dilakukan Bapak Subaki?
Jawaban Kasus:
1. Karna konflik yang terjadi tidak lah mudah untuk di selesaikan dan butuh waktu
2. Jelas iya, Karna garis-garis membantu untuk mnyelesaikan masalah yaang terjadi
3. Memecahkan kasus yang terjadi dirumah sakit Kolombo dengan cara mengumpul petinggi-petinggi rumah sakit dan mengadakn rapat
Opini: dalam memecahkan kasus harus secara kekeluargaan seperti mgadakan rapat agar masalah yang terpecahkan menjadi jelas
Langganan:
Postingan (Atom)
